知ってる人は英会話 個人 レッスンを経験してる
自分の洋服の例をあげましたが、なんでもいいから、ゆりかごから墓場まで、特定のお客のして欲しいことに全面的に対応するような仕組みがつくれたら、どの業界でも勝ちです。
そこで私は、ＳのＹ社長と相談し、同社で全面的個別対応を実施してもらうプランを練っていました。
Ｍ会長のワンマン会社ですから、実行できる余地は十分ありＳが包み込み理論を実践して一番店づくりを続け、その後、全面的個別対応を完全に実現していれば、いまごろ売上げ4兆円くらいにまで成長して、百貨店業界では飛び抜けた一番になっていたはずです。
この試みは実現しませんでしたが、理論とノウハウはＦ総研に残っています。
小売業で成功したいと思ったら、この2つだけしっかりやればいいのです。
というより、他のノウハウはＨの戦略とはいえません。
売場面積が広くてライバルを包み込める品揃えがあって、さらに何から何までどんな相談にも乗れるお客さんの便利屋兼秘書になれるようなシステムがあれば、無敵といっていメーカーでは全面的個別対応を完全に貫くことは難しいでしょうが、小売業やサービス業だったら可能です。
ここまで紹介してきた権威、人脈、儲かる仕組みは、マーケティング上のポイントですが、経営を失敗させないためには、これ以外にもいろいろな要因が必要です。
まず第一に「すぐれたトップ」がいなければなりません。
2番目に不可欠なのが、組織体内の人たちの「一体化」です。
会社のなかがまとまらなければ、素晴らしい仕組みがあっても成功できません。
そして3番目に必要なのが「人財」です。
これらがすべてそろっていれば、会社は儲かって仕方がないＦになるし、成功を維持できます。
そのうえ、これらを絶えず活性化するために、夢と希望と前向きな具体的目標が必要になります。
そして、勉強して、成功を確信してイメージ化し、これを実行する経営というのは、人生もそうですが、たったこれだけのことをやれば成功できるのです。
ただし、ビジネスは日々のお金の流れのなかで動いていますから、資金的な流れが滞って潰れてしまうようなことがあっては元も子もありません。
そのために、私は戦略経営研究所の「スプレンディド」という経営診断システムを推薦しています。
以前は「Ｆ式」ということで、「バランスシート（貸借対照表と「損益計算書」「キャッシュフロー計算書」の「財務3表」で、「借金限度」や「流動比率」をチェックしていました。
この2つさえ確認しておけば、倒産することはありませんでした。
たとえば、借金限度は粗利益額の範囲内にとどめるようにして、それより多くなったら要注意、流動比率はやはり100パーセント以上ということぐらい見ておけば大丈夫でした。
しかし、バブルが崩壊して10年以上、景気停滞が続いたいま、それだけでは安心できなくなっています。
そこで、数年前から私が注目して使い始めたのが、Ｏの「アラーム管理システム」でした。
これは、いまＯの会長を務めているIさんという人が開発したシステムですが、三期分のバランスシート、損益計算書のデータを入力するだけで、倒産の危険がほぼ完全に予知できます。
銀行、証券、保険会社など金融機関の分析には使えませんが、その他の企業については、100点満点で40点以下は倒産状態の企業であるということが400にも上る「アラーム（警告）」でわかるようになっています。
倒産の3年前に49パーセント、2年前で71パーセント、1年前には91パーセントの確率で危険がわかるので、「アラーム管理システム」はいまや大手銀行、地方銀行をはじめとする金融機関など400社が取引先の問題点把握のために導入しています。
格安航空券の販売で急成長したＨＩＳのＴ社長とは親しくお付き合いしていますが、彼がこのシステムに注目しました。
彼はＨ証券のオーナーでもあるので、同社が主幹事会社になり、Ｎを継承した新興市場のヘラクレスでＯの株式を公開しました。
本が出たのが2002年9月1日で、公開が2003年1月28日というスピード公開でした。
「アラーム管理システム」は、それだけニーズがあるシステムで、だからこそ市場もその可能性を評価したということなのです。
当然、Ｏのシステムを導入したいから紹介して欲しいという連絡もありましたが、「アラーム管理システム」以上の経営診断のシステムを自分のところでもつくっているから見て欲しいという申し出も13人の方からありました。
自分たちがつくったソフトのほうが、Ｏのシステムよりすぐれているというわけです。
私も推薦した責任がありますから、13件のシステムを全部丹念に調べました。
そのなかで群を抜いていたのが、Ｓ経営研究所のＹさんが開発したソフトでした。
これは、過去5期分の財務諸表のデータと従業員数をインプットすると、「営業効率」「資本効率」「生産効率」「資産効率」、そして「流動性」「成長性」「安全性」、さらにこれらを統合した「企業力総合評価」が出てきます。
これらの8つのうち重要なのは企業力総合評価ですが、営業効率、資本効率、生産効率、資産効率、そして流動性、成長性、安全性もあわせて見れば会社の評価がほぼ間違いなくわかりますし、さまざまな問題点もわかります。
また、粉飾決算をしているかどうかも把握できます。
さらに、粉飾とまではいえなくとも、いろいろな操作内容がキャッチできます。
Ｆ総研のデータを例にとってみると次のようになります。
これは最新の決算時の数値から算出したものです。
たとえば営業効率は、2003年度では5.48という数字が出ています。
超優良企業のＣも5.03という数字になっています。
しかし、5を超えると、一般に横ばいになってしまうので注意が必要です。
松下幸之助さんはこのような状態を「成功の復讐」と呼んだそうです。
そこが成長の限界点となる可能性が高いからです。
この状態を脱するためには、新しい儲かる仕組みをつくっておかなければなりません。
このように、いつ頃どうなるかという予測が立ちますから、それまでになんらかの手を打たなければならないということもわかります。
Ｆ総研では、いま、次の儲かるシステム開発に全力投球をしています。
これは経営にとってとても重要なことで、いまや私にとって手放せないものになっています。
この素晴らしい経営ソフトを開発した1955年生まれのＹさんを世に出すために、2002年1月にはＦ総研の第68回経営戦略セミナーで講演してもらい、またＦメディア発行の書籍を連載をしてもらいました。
さらに、Ｆ総研の社員を全部集めた席上で、Ｙさんの開発者としての顔を立ててソフトの販売権を譲り受けてもいいから、コンサルティングのプログラムに組み込む検討をするよう指示しました。
Ｆ総研が中心となって、グループ会社のＦ財産コサルタントとＦ情報システムズを主ソフトとして導入するといいと思っています。
Ｆ総研が蓄積したコンサルティングのノウハウが結びつけば、素晴らしいシステムができると思えるからです。
Ｆ総研の新商品開発ということでも大きな意味があるので、いまＦ総研では20人くらいのプロジェクトチームをつくって、今後どのようにコンサルティングに組み込んでいくか検討している最中です。
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